Lo primero de todo, cuéntanos a qué se dedica el GRUPO JAMAI.
Somos una empresa que ofrece soluciones globales para empresas de varios sectores industriales; empezando por el análisis y selección del proceso de fabricación más competente para cada necesidad del cliente, abarcando también el diseño y el desarrollo de la ingeniería de la pieza para su correcta industrialización, pasando así a fabricar piezas en proceso de fundición, forja, inyección, arranque de viruta, incluyendo los acabados de pintura, metalizado y diversas protecciones superficiales. En todo momento se asegura la máxima calidad, habiendo inspeccionado cada pieza a través de controles destructivos como no destructivos en cada etapa del proceso, para finalizar, gestionar toda la logística y posventa.
Entre otros nos dirigimos a estos sectores: Ferrocarril, Eólico, Vehículo industrial, Fluidos, Elevación, Motores y Interior.
Actualmente nos encontramos en España, donde además de tener nuestra sede principal, tenemos instalaciones de fundición, a través de una de las empresas del grupo: Inamesa (Vitoria) y procesos de soldadura, acabados y laboratorio de ensayos (en la sede en Aduna). Además, tenemos oficinas comerciales en China, India, Brasil y México.
Trabajamos mano a mano con empresas en sus respectivos sectores como son, CAF, Fagor o Jaso.
¿Cuál fue el motivo principal por el que abordasteis la elaboración de un Plan Estratégico?
Antes realizábamos los planes estratégicos internamente, pero era a un nivel de dirección general, y con muy poca participación del equipo.
La idea de elaborar un Plan Estratégico con una consultora externa nació a partir de una necesidad de cambio en la política de toma de decisiones, por lo que se vio necesario hacer una reflexión a todos los niveles como punto de partida.
Actualmente estamos viviendo un cambio generacional importante dentro de la empresa, que abre una nueva era, en la que personas del equipo han adquirido y van a tener que adquirir nuevos roles y responsabilidades, de manera que vimos interesante abrir está reflexión al equipo.
¿Qué destacaríais del proyecto que habéis desarrollado con ieteam?
La amplitud de ámbitos que se abarcan en el proyecto. Hasta el momento, la experiencia que teníamos en este aspecto era tratando temas meramente económicos, por lo que trabajar otros aspectos como pueden ser la diversificación de mercados, estrategias comerciales, transformación digital, gestión de personas, distribución de responsabilidades o innovación en procesos, ha hecho que veamos realidades que ni siquiera teníamos en nuestro radar, ni pensábamos abarcar, y ahora ya tienen forma de proyectos que nos ilusionan.
Definitivamente, hay mucho más que los aspectos económico-financieros en la gestión de una empresa, por lo que este tipo de proyectos te hacen valorar todos los ámbitos de manera transversal y te ofrecen una nueva mirada.
El vuestro ha sido un plan estratégico participativo, donde ha podido tomar parte varias personas clave de la empresa. ¿En qué ha ayudado esto en la definición de los retos futuros del grupo?
El hecho de incluir a más personas en la reflexión ha hecho que salgan a la luz temas que antes no se les prestaba atención, puesto que se han incluido voces que no estaban antes. Cada uno tiene su realidad, y ponerla en común hace que el proyecto que se está construyendo tenga mucha más fuerza, recoja la realidad del equipo, y no tenga la visión únicamente de una o dos personas.
Además, el hecho de abrir este foro al equipo permite ver a las personas en un contexto diferente, lo cual ayuda también a detectar competencias y capacidades que no tenías identificadas.
Una vez finalizado el proyecto, han salido retos estratégicos como la diversificación hacia negocios de alto valor añadido o profesionalización de la gestión, cuéntanos en qué se ha aplicado esto en el Grupo.
Los retos estratégicos definidos, como dices, son, por un lado, la diversificación hacia negocios que aporten un valor añadido ya sea dirigiéndonos a nuevos sectores, implantándonos en nuevos mercados como Alemania o Francia, u ofreciendo nuevos servicios a nuestros clientes de siempre, acompañándolos en su crecimiento. El cambio más importante en este aspecto está siendo la detección de una necesidad de esfuerzo comercial importante que pueda traccionar este reto, clave para nosotros, principalmente ganar en seguridad de tener varias fichas en el juego.
Por otro, se quiere asegurar que el crecimiento planteado, sea rentable, sostenible e integrado (de todas las empresas del grupo), poniendo el foco en el modelo económico del Grupo, la estrategia industrial y en los partners en los que nos queremos sujetar, ya sean proveedores, clientes o alianzas estratégicas.
Por último, en cuanto al reto de profesionalización de la gestión, creo que es el que va a permitir que todo lo demás se consiga, ya que crear equipos autónomos y transversales, afrontar el reto de la gestión del talento, y que todo se haga de una forma coordinada será la clave de poder construir todo lo demás.
Todo esto, trabajando también, de manera transversal, el reto de la Transformación Digital, que es uno de los aspectos más prioritarios para nosotros.
¿Qué dificultades habéis identificado en el camino?
La mayor dificultad que hemos identificado ha venido después de la realización del proyecto. Antes comentaba que la necesidad de hacer este proyecto residía en cambiar la forma de trabajar internamente, y adoptar otras dinámicas. Gracias al Plan Estratégico se ha empezado a trabajar de forma integrada y transversal, pero esto lleva su tiempo, trabajo e implicación de todo el equipo.
Al fin y al cabo, son muchos años trabajando de una manera concreta, e implementar una nueva dinámica de toma de decisiones, comunicación interna o comunicación con el cliente, significa un cambio cultural significativo para Jamai, y para ello, la capacidad de gestionar del cambio y adaptación del equipo, tanto a nivel de dirección como de mandos intermedios y operarios, va a ser uno de los retos a afrontar los próximos años.
¿Qué destacaríais como logro principal o resultado clave identificado?
Sin duda, el mayor valor de realizar este proceso ha sido integrar a todo el equipo a un nivel estratégico, e incluirlos en esta conversación, ya que hasta ahora no se había hecho. Antes asumías que no había necesidad de trasladarles cierta información, o hacerles partícipes de estas cuestiones, pero hemos visto que tenerlos en cuenta en estas reflexiones hace que se sienten parte, no solo de palabra, si no en el día a día, cuanto te traen nuevas ideas e iniciativas, y ves que están comprometidos con el proyecto.
Además, considero que el impacto más directo ha sido en la capacitación del equipo para afrontar la transición que estamos viviendo, aportándoles iniciativa, empoderamiento y capacidad de toma de decisiones.
¿Por qué animaríais a otras empresas a definir su Plan Estratégico con ieteam?
Entiendo que todas las empresas habrán trabajado, o están trabajando en un Plan Estratégico, ya que es un guion necesario para proyectar el futuro y tomar decisiones. Además de esto, este proceso de reflexión junto con el equipo de ieteam, nos ha permitido (u obligado) a salir del día a día, y enfocarnos en analizar la estrategia a futuro de la empresa. Algo que es imposible en el día a día.